当 a16z 掷出 150 亿美元新募资的重磅消息，整个风投圈又一次被它搅动——有人翻出多年来对其模式的质疑，有人好奇这笔钱将流向何方。

为了摸清这家争议不断的机构，我和它的 GP（普通合伙人）、LP（有限合伙人）聊了聊，也找了估值超 2000 亿美元的投后企业创始人深谈，还翻遍了它自成立以来的基金回报数据。

不过比起纠结「a16z 哪里错了」，我更想追问：那些过去总能做出正确判断的聪明人，现在到底在瞄准什么？当然得坦白，我曾是 a16z 的加密顾问，和核心人物同列股东名册，算不上完全客观的观察者。

但我不想评判这 150 亿值不值得投——机构 LP 早已用真金白银投票，答案要等十年才揭晓。我更想带你看清：a16z 为何能成为风投圈「最会讲故事」的玩家？它口中的未来，又藏着怎样不按常理的野心？

「我活在未来，当下已是过去；我的存在本身就是馈赠，不服就走开。」

——Kanye West，《Monster》

「太张扬了」「在政治上该少说话、多做事」「不认同它近期的一两个投资项目」「引用教皇的话发社交平台，太不得体了」「基金规模这么大，根本不可能给 LP 带来合理回报」……

这些声音，a16z 听了快 20 年了。

比如 2015 年，《纽约客》记者 Tad Friend 为撰写《未来先行者》一文，与 Marc Andreessen（a16z 的联合创始人兼普通合伙人）共进早餐。此前，Friend 刚从一位同行风投那里听到质疑：a16z 基金规模太大，持股比例却太低 [1]，要让前四只基金的总回报达到 5-10 倍，其投资组合的总估值得达到 2400-4800 亿美元才行。

Friend 在文中写道：「我试着和 Andreessen 核对这个数据时，他做了个不屑的手势，说『废话连篇。我们有全套模型——我们就是要捕大象，追大鱼！』」

请记住这个画面，因为接下来你可能会有类似的质疑，而 Andreesse 大概率还是这个反应。

如今，a16z 宣布其所有投资策略共募集 150 亿美元，监管下的管理资产规模（RAUM）突破 900 亿美元。

2025 年，风投募资市场由少数头部机构主导，而 a16z 的募资额，超过了排名第二、三位的 Lightspeed（90 亿美元）与 Founders Fund（56 亿美元）[2] 的募资总和。

在近五年最差的风投募资环境中，a16z 2025 年的募资额，占美国风投总募资额的 18% 以上 [3]。通常一只风投基金平均需要 16 个月才能完成募集，而 a16z 从启动到收官仅用了三个多月。

若拆分来看，a16z 有四只基金能跻身「2025 年全行业募资 Top10」：后期风投基金 LSV V 排名第二，AI 基础设施基金 X 与 AI 应用基金 X 并列第七，「美国活力基金」AD II 排名第十。

有人可能会说，这么多钱，风投机构根本无法合理配置以实现超额回报。但我猜 a16z 的回应大概还是：「废话连篇。」毕竟他们始终在「捕大象，追大鱼」！

如今，在 a16z 的所有基金中，其投资组合涵盖了「估值 Top15 私营企业」中的 10 家：OpenAI、SpaceX、xAI、Databricks、Stripe、Revolut、Waymo、Wiz、SSI 与 Anduril [4]。

过去十年，a16z 通过旗下基金投资了 56 家独角兽企业 [5]，数量超过行业内任何一家机构。

其 AI 投资组合涵盖的独角兽企业总估值，占全行业的 44%[6]，同样位居第一。

2009-2025 年，a16z 牵头投资了 31 家「最终估值超 50 亿美元企业」的早期轮次，比排名第二、三位的机构之和还多 50%。

他们不仅有全套模型，如今更有实打实的业绩背书。

前文提到，同行曾质疑 a16z 前四只基金的组合估值需达 2400-4800 亿美元才能达标。而事实上，a16z 第 1-4 号基金的组合总估值（按退出时或最新投后估值计算）已达 8530 亿美元 [7]。

而且这还只是退出时的估值——仅 Facebook 一家公司，此后的市值就又增加了 1.5 万亿美元！

这样的剧情反复上演：a16z 对未来下一个看似疯狂的赌注，业内懂行的人都说「蠢」，但几年后发现，其实并不蠢！

2009 年全球金融危机后，a16z 募集了 3 亿美元的 1 号基金，并提出「为创始人提供运营支持平台」的理念。Ben Horowitz（a16z 的联合创始人兼普通合伙人）回忆道：「我们和很多风投同行聊过，他们大多说这是个蠢主意，劝我们别做，还说这种模式以前试过，根本行不通。」而如今，几乎所有头部风投都设有类似的平台团队。

2009 年，a16z 从这只基金中拿出 6500 万美元，与银湖资本等机构共同以 27 亿美元从 eBay 手中收购 Skype。当时「所有人都说这交易成不了，因为知识产权风险太大」——毕竟交易时，eBay 正与 Skype 创始人就技术归属打官司。不到两年后，微软以 85 亿美元收购 Skype，Ben 在一篇博客中回忆了当时的质疑声 [8]。

2010 年 9 月，Marc 与 Ben 募集了 6.5 亿美元的 2 号基金，随后对 Facebook（5000 万美元，投后估值 340 亿美元）、Groupon（4000 万美元，投后估值 50 亿美元）、Twitter（4800 万美元，投后估值 40 亿美元）等企业进行大规模后期投资，押注 IPO 窗口即将开启。《华尔街日报》在《风投新贵震动硅谷》一文中写道，同行对此颇为不满，认为「私下交易股权根本不是风投该做的事」（当时这种如今常见的操作还很新鲜，甚至没被冠以「二级交易」的名称）。Benchmark 合伙人 Matt Cohler 曾放话：「做猪肉期货和石油期货也能赚钱，但那不是我们该做的事。」结果呢？2011 年 11 月，Groupon 以 178 亿美元估值 IPO；2012 年 5 月，Facebook 以 1040 亿美元估值 IPO；2013 年 11 月，Twitter 首日收盘估值达 310 亿美元。

2012 年 1 月，Marc 与 Ben 募集了 10 亿美元的 3 号基金，以及 5.4 亿美元的平行机会基金。此时的质疑声变成了如今常见的「规模太大」：a16z 当年的募资额占美国风投总募资额的 7.5%，而当时风投行业整体表现低迷。2014 年哈佛商学院关于 a16z 的案例研究中提到，2012 年考夫曼基金会的一份报告指出：「十多年来，风投行业的回报一直很糟糕。」剑桥协会的数据显示，2012 年风投平均回报率仅 8.9%，远低于标普 500 指数的 20.6%。传奇风投 Bill Draper 曾说：「硅谷风投行业的共识是，太多基金在追逐太少真正优秀的企业。」这话放在今天，依然适用。

2016 年，《华尔街日报》发表了一篇文章，Acquired 播客的 David Rosenthal 称其「明显是同行风投授意的抹黑文」，标题为《Andreessen Horowitz（a16z）基金回报落后于风投精英》。当时 a16z 的三只基金分别成立了 7 年、6 年、4 年，文章称：1 号基金虽能跻身行业前 5%，2 号基金仅在前 25%，3 号基金甚至没进入前 25%。

但如今回头看，这只 3 号基金堪称「传奇」：截至 2025 年 9 月 30 日，其扣除费用后的净 TVPI（投入资本总价值倍数）达 11.3 倍；若包含平行基金，净 TVPI 则为 9.1 倍。

3 号基金的投资组合包括：Coinbase（为 a16z LP 带来的总分配额达 70 亿美元）、Databricks、Pinterest、GitHub 与 Lyft（虽错过 Uber，但一次遗漏的「罪过」，终究盖不过多次精准投资的「功绩」）。我认为，这只基金堪称「史上最成功的大型风投基金之一」。2025 年第三季度后，Databricks（目前 a16z 最大持仓）的估值升至 1340 亿美元，这意味着 3 号基金的业绩还在攀升（假设其他持仓未贬值）。仅从 3 号基金与平行基金中，a16z 已向 LP 净分配 70 亿美元，且仍有近同等规模的未实现收益待兑现。

这些未实现收益中，很大一部分来自 Databricks。2016 年《华尔街日报》唱衰 a16z 时，这家大数据公司还很小，估值离 5 亿美元还差几个月。如今，Databricks 占 a16z 所有基金净资产（NAV）的 23%。

只要和 a16z 的人接触过，就会频繁听到「Databricks」这个名字。它不仅是 a16z 最大的持仓（或许也是整个风投行业持仓金额前三的项目），其发展历程更是 a16z「最佳运作模式」的鲜活案例。

Databricks 与 a16z 的运作公式

在聊 Databricks 之前，有几个关于 a16z 的关键点需要先理解。

首先，a16z 由工程师创立并运营——不仅是创始人，更是「工程师出身的创始人」。这影响了机构的设计逻辑（追求规模效应与网络效应），也决定了他们选择市场与企业的标准。

其次，在 a16z，「投资行业第二」或许是最大的「投资原罪」。如果早期错过赢家，后期还能补投；但如果投了第二名，就会彻底失去投赢家的机会——即便当时赢家还未诞生。

第三，一旦 a16z 认定某家企业是「赛道赢家」，经典操作就是「投远超对方预期的资金」。这种做法常被业内嘲笑，但他们始终坚持。

这三点，从 a16z 成立初期就从未改变。

21 世纪 10 年代初，a16z 成立刚几年，「大数据」是当时的风口，而行业主流的大数据框架是 Hadoop。Hadoop 采用谷歌研发的 MapReduce 编程模型，将计算任务分配到廉价的普通服务器集群，而非昂贵的专用硬件上，堪称「大数据民主化」的推动者。此后，一批围绕 Hadoop 的企业应运而生，2014 年行业投资热度达到顶峰：2008 年成立的 Cloudera 募集了 9 亿美元，当年 Hadoop 相关企业的融资总额较此前增长 5 倍，达 12.8 亿美元；雅虎分拆的 Hortonworks 也在同年 IPO。

大数据风口正盛，资金涌入，但 a16z 却毫无动作。

a16z 的「z」——Ben Horowitz，根本不看好 Hadoop。在担任 LoudCloud/OpsWare 首席执行官之前，本是计算机专业出身，他认为 Hadoop 成不了主流架构：「编程复杂、难管理，而且不适应未来需求——MapReduce 计算的每一步都要把中间结果写入磁盘，对于机器学习这类迭代式计算任务来说，速度慢得让人抓狂。」

于是 Ben 选择避开 Hadoop 热潮。Jen Kha 告诉我，当时 Marc 还因此「吐槽」Ben：

「『我们肯定错过了！彻底搞砸了，犯了大错！』Marc 当时急得不行。

但 Ben 说：『我觉得这不是下一个架构变革的方向。』

后来 Databricks 出现，本才说：『这可能才是对的。』然后，他当然押上了全部。」

Databricks 的诞生，恰逢其时，而且就在加州大学伯克利分校附近。

1984 年伊朗革命期间，Ali Ghodsi 一家逃离伊朗，移居瑞典。父母给 Ali 买了一台 Commodore 64 电脑，他靠这台电脑自学编程，水平之高，甚至获得了加州大学伯克利分校的访问学者邀请。

在伯克利，Ali 加入了 AMPLab 实验室，与包括导师 Scott Shenker、Ion Stoica 在内的 8 位研究者，共同将博士生 Matei Zaharia 论文中的想法落地，开发出了 Spark——一款开源的大数据处理引擎。

Spark 的设计理念是「无需复杂接口，即可复现科技巨头用神经网络实现的功能」。它曾创下数据排序速度的世界纪录，Zaharia 的论文也获得了「年度最佳计算机科学论文」。但按照学术界的惯例，他们将代码免费开源后，几乎没人用。

2012 年起，这 8 人多次聚餐讨论，最终决定围绕 Spark 成立公司，命名为 Databricks。其中 7 人成为联合创始人，Shenker 担任顾问。

团队最初觉得「需要一点钱，但不用太多」。Ben 在接受 Lenny Rachitsky 采访时回忆：

「我和他们见面时，他们说『我们需要募集 20 万美元』。当时我就知道，他们有 Spark，而竞争对手是已经有大资金支持的 Hadoop 企业。而且 Spark 是开源的，时间不等人。」

Ben 还意识到，作为学者，这个团队「很容易满足于小目标」。他对 Lenny 说：「一般来说，教授创业如果能做到 5000 万美元估值，在校园里就已经是『英雄』了。」

于是 Ben 给了团队一个「坏消息」：「20 万美元的支票，我不能写。」

紧接着又抛出「好消息」：「我可以写一张 1000 万美元的支票。」

他的理由是：「要创业，就得认真做，全力以赴。否则，你们还不如留在学校。」

团队决定退学。本进一步加大投资，a16z 牵头 Databricks 的 A 轮融资，投后估值 4400 万美元，a16z 持股 24.9%。

这次初遇——Databricks 要 20 万，a16z 投 1000 万——奠定了双方合作的基调：一旦 a16z 投你，就会「彻底相信你」并推动你「瞄准更大的目标」。

当我向 Ali 询问 a16z 所产生的影响时，他的态度十分明确：「我认为，如果没有 a16z——尤其是没有 Ben——Databricks 如今根本不会存在。我觉得我们撑不到现在。他们是真心相信我们。」

在公司成立的第三年，营收仅为 150 万美元。「当时完全无法确定我们能否成功，」Ali 回忆道，「唯一真正相信这家公司未来会价值连城的人，就是 Ben Horowitz。他的信心比我们所有人都要强，说真的，甚至比我自己的信心还要强烈得多。这一点他值得高度称赞。」

拥有信念是件很棒的事，但当你有能力让这份信念自我实现时，它的价值会变得更高。

比如在 2016 年，当时 Ali 正试图与微软达成一项合作。在他看来，市场对「将 Databricks 接入 Azure 云平台」的需求极为迫切，这笔合作本应是顺理成章的事。他曾请求几位风投伙伴帮忙牵线，希望能与微软 CEO Satya Nadella 取得联系——他们确实帮了忙，但这些牵线最终都「淹没在总裁助理的流程里，不了了之」。

随后，Ben 亲自出面，为 Ali 与 Satya 搭建了正式的沟通渠道。「我收到了 Satya 的邮件，他在信中说：『我们非常有兴趣建立深度合作关系』，」Ali 回忆道，「他还抄送了自己的副手，以及副手的下属。短短几个小时内，我的收件箱里就收到了 20 封邮件，发件人都是此前我试图联系却无果的微软员工，他们所有人都在邮件里问：『我们什么时候可以见面详谈？』那一刻我就意识到：『情况不一样了，这次合作一定能成。』」

再比如 2017 年，当时 Ali 正试图招募一位高级销售主管，以推动公司业务加速增长。这位主管提出，希望在合同中加入「控制权变更条款」——本质上就是，如果公司被收购，他所持有的股份能加速兑现。

这成了双方谈判的卡点，于是 Ali 请 Ben 帮忙说服这位主管，让他相信 Databricks 的估值「至少能达到 100 亿美元」。Ben 与这位主管沟通后，给 Ali 发了这样一封邮件：

「你把这个机会的价值严重低估了。

我们会成为云计算领域的甲骨文（Oracle）。Salesforce 的估值是 Siebel 的 10 倍，Workday 的估值会是 PeopleSoft 的 10 倍，而我们的估值会是甲骨文的 10 倍——这意味着我们的目标是 2 万亿美元，不是 100 亿美元。

他为什么需要『控制权变更条款』？我们根本不会发生控制权变更。」

这恐怕是有史以来最掷地有声的企业邮件之一，尤其要考虑到：当时 Databricks 的营收运行率（年化营收）为 1 亿美元，估值仅 10 亿美元；而如今，公司营收运行率已超过 4.8 亿美元，估值更是达到了 1340 亿美元。

「他们能看到一件事的全部潜力，」Ali 告诉我，「当你身处其中，每天都在处理日常运营事务，满眼都是各种挑战——交易谈不下来、被竞争对手压制、资金即将耗尽、没人知道你的公司、员工还在不断离职——你很难用那样长远的眼光看待问题。但他们会出现在董事会会议上，告诉你：『你们终将征服这个世界。』」

他们的判断是对的，而这份信念也为他们带来了丰厚的回报。总而言之，a16z 参与了 Databricks 全部 12 轮融资，其中 4 轮由 a16z 领投。正是因为有了 Databricks 这样的投资标的，a16z 最初投入资金的 AH 3 号基金才会表现如此出色；同时，Databricks 也是规模更大的「后期风险投资基金 1 号、2 号、4 号」实现收益增长的核心驱动力之一。

「首先也是最重要的一点，他们真的非常在乎公司的使命，」Ali 评价道，「我认为 Ben 和 Marc 并不会首先把这看作一项追求回报的投资，投资回报只是次要的。他们是科技的信仰者，希望用技术改变世界。」

如果你无法理解 Ali 对 Marc 和 Ben 的这番评价，你就永远无法真正理解 a16z。

a16z 究竟是什么？

a16z 并非传统意义上的风险投资基金。从表面上看，这一点显而易见：该公司此次完成的募资，是自 2017 年软银（SoftBank）980 亿美元愿景基金（Vision Fund）和 2019 年愿景基金二期（Vision Fund II）以来，全策略覆盖范围内规模最大的风险投资募资 [8]。这完全不符合传统风投的特征。但即便如此，软银愿景基金本质上仍只是一只「基金」，而 a16z 并非如此。

当然，a16z 筹集了资金，就需要为投资者创造回报。它必须在这方面做到极致，而迄今为止，它的表现堪称卓越。Not Boring 掌握了 a16z 旗下基金迄今为止的回报数据，我们将在下文分享。

但首先，我们需要明确：a16z 到底是什么？

a16z 是一个「科技信仰共同体」。它所做的一切，都是为了推动更先进的技术诞生，从而打造更美好的未来。该公司坚信 [9]：「技术是人类雄心与成就的荣耀，是进步的先锋，是人类潜力的实现方式。」所有行动都源于这一核心信念。它对未来抱有坚定信心，并以整个公司的资源为赌注，践行这份信念。

a16z 是一家「机构」。它是一门生意，是一家公司，其构建目标是实现规模化发展，并在规模化过程中不断自我完善。我认为，「机构」所具备的诸多特质，是传统「基金」所没有的，下文将对此展开说明。我相信，这种「机构＞基金」的定位，恰好破解了风险投资行业自我认知中最矛盾的一点：这个行业向最具规模化潜力的企业（科技初创公司）提供最具规模化属性的产品（资金），但行业自身却被认为「不应规模化」。

这种「机构＞基金」的定位区分，源自 a16z 的普通合伙人（GP）David Haber。他是团队中最具「东海岸金融圈」背景的人，也自称是「研究投资机构商业模式的学习者」。他解释道：「基金的目标函数（核心目标）是用最少的人手、在最短的时间内赚取最多的附带收益；而机构的目标，是既要创造卓越的回报，又要构建能产生复利效应的竞争优势。我们要思考的是：如何让公司在规模化过程中变得更强，而非更弱？」

a16z 由工程师和创业者运营。传统资产管理经理的典型做法，是在固定的「蛋糕」中争夺更大的份额；而工程师和创业者则会通过构建更完善的体系、推动体系规模化，来让「蛋糕」本身变得更大。

a16z 是「时间领域的掌权者」，是「为未来而生的机构」。在怀抱更宏大野心的时刻，这家机构会将自己视为与全球顶尖金融机构、各国政府平级的存在。它曾表示，目标是成为「信息时代的（初代）摩根大通」，但在我看来，这一表述仍低估了它真正的野心。如果说政府是为「特定空间范围」服务，那么 a16z 就是为「未来这一广阔的时间维度」服务。风险投资只是它找到的一种方式——通过这种方式，它能对未来产生最大影响，同时这种商业模式也最符合「因推动未来而获利」的逻辑。

a16z 创造并「出售」影响力。它通过规模化发展、文化建设、人脉网络、组织架构搭建和过往成功经验，构建起自身的影响力；随后，它会将这份影响力赋予其投资组合中的科技初创公司——主要通过销售支持、市场营销、人才招聘、政府关系维护等方式。不过，用其创始人的话来说，a16z 会「尽其所能提供帮助」，而它能做的，似乎远不止这些。

如果你要设计这样一家机构——它坚信「技术正在渗透到远超传统科技行业边界的市场」，坚信「一切领域终将科技化」[10]——那么你最终打造出的，必然是一家向成千上万「未来可能构成经济体核心」的公司，出售「制胜能力」的企业。而我认为，你最终打造出的机构，会与 a16z 极为相似。

因为那些未来可能构成经济体核心的公司，在起步阶段往往规模小、根基弱。它们最初分散在各个领域，各自有不同的目标和竞争对手，甚至常常彼此竞争；同时，它们还要面对那些主导当下市场、不愿向新入局者让步的巨头。一家初创公司，无论前景多么光明，都可能无法招募到最顶尖的招聘官（进而无法吸引最优秀的工程师和高管）；可能无法通过政策倡导为自己争取公平竞争的环境；可能没有足够的受众，无法让自己的理念被外界倾听；可能缺乏足够的公信力，无法将产品卖给那些被「承诺带来下一个风口」的推销淹没的政府部门和大型企业。

对任何一家初创公司而言，投入数十亿美元构建上述能力、却只服务于自身，都是不合逻辑的；但如果能将这些能力分摊到「所有这些初创公司」身上，覆盖「未来价值数万亿美元的市场」，那么这些小公司就能突然拥有大公司的资源。它们的成败将只取决于产品本身的优劣，而它们也能以应有的方式，推动未来到来。

如果能将初创公司的敏捷性与创新力，与「时间领域掌权者」的影响力和实力结合起来，会产生怎样的效果？

这正是 a16z 一直在努力做的事——从它自己还是一家初创机构时，就开始了这样的尝试。

Marc 与 Ben 为何创办 a16z？

2007 年 6 月，Marc 撰写了一篇题为《唯一重要的事》[11] 的博文，这篇文章是《Pmarca 创业指南》[12] 的一部分。从表面上看，这篇文章是给科技初创公司的建议，但如今回头再看，它更像是一份「创办 a16z 的操作手册」。文章核心回答了一个问题：在初创公司的三大核心要素——团队、产品、市场——中，哪一个最为重要？

创业者和风险投资家通常会说「团队最重要」；工程师则通常会说「产品最重要」。

「就我个人而言，我支持第三种观点，」Marc 写道，「我认为，市场才是决定初创公司成败的最重要因素。」

为什么？他在文中解释道：

「在一个优质市场中——也就是存在大量真实潜在客户的市场——市场会『拉动』初创公司推出产品……

相反，在一个糟糕的市场中，即便你拥有世界上最好的产品、最顶尖的团队，也无济于事——你注定会失败……

为了向 Benchmark Capital 前合伙人 Andy Rachleff 致敬，我在此提出『初创公司成功的 Rachleff 法则』：

导致公司失败的首要原因，是缺乏优质市场。

Andy 是这样表述的：

顶尖团队遇到糟糕市场，市场胜出；

糟糕团队遇到优质市场，市场胜出；

顶尖团队遇到优质市场，才会诞生非凡成就。」

我认为，Marc 和 Ben 在风险投资行业中看到的，是一个「优质市场」（且当时没人意识到它有多优质），而这个市场中满是「糟糕的团队」（同样没人意识到它们有多糟糕）。

2007 年至 2009 年间，Ben 和 Marc 一直在思考下一步该做什么。他们已是非常成功的科技创业者——尽管取得了成功，两人却仍憋着一股劲；也正因为这份成功，他们有了「不用看人脸色」的资本，可以无所顾忌地放手一搏。

但具体要做什么呢？

无论是作为创业者，还是后来作为天使投资人，Marc 和 Ben 都曾与许多不专业的风险投资家打过交道，他们觉得，「与这些人竞争，或许会很有趣」。

「在我看来，Marc 做这件事，从来都不是为了钱，」David Haber 告诉我，「他从 20 岁左右就已经很富有了。一开始，他这么做，很可能更多是为了『给 Benchmark 或红杉资本一点颜色看看』。」

风险投资行业还有一个特质，在全球金融危机（GFC）引发的经济衰退最严重的时期，几乎没人意识到这一点：它或许是世界上最优质的市场。而这一点，对 Marc 而言至关重要。

当然，并非所有风险投资机构都很糟糕。Marc 想「给点颜色看看」的那两家公司——红杉资本和 Benchmark——其实非常优秀（Marc 甚至还引用了 Andy Rachleff 的观点！），只是它们有「罢免创始人」的倾向。而对于那些希望保住管理权的创始人来说，Peter Thiel 早在 2005 年就创办了 Founders Fund，当时正处于「2007 年二期基金（FF II）」的投资期——正如 Mario 所写，这只基金最终实现了「每投入 1 美元，就能获得 18.60 美元现金回报（DPI，投入资本分红率）」的业绩。

但与如今相比，当时的风险投资行业整体而言，仍是一个「懒散、封闭、靠手工操作的行业」。

Marc 常讲一个故事：2009 年，他和 Ben 正考虑创办 a16z 时，曾与某顶尖风投机构的一位 GP 会面，对方将投资初创公司比作「从回转寿司传送带上拿寿司」。据 Marc 回忆，这位 GP 对他说：

「风险投资这行，就像去回转寿司店吃饭。你只要坐在沙丘路（Sand Hill Road，硅谷风投核心区域）上，初创公司自然会送上门来。就算错过一个也没关系，因为下一个寿司很快就会传过来。你只要坐着，看着『寿司』经过，时不时伸手拿一块就行。」

Marc 在《Uncapped》播客中对 Jack Altman 解释道：「如果目标只是『维持现有好日子』，只要行业野心有限，这种做法倒也可行。」

但 Marc 和 Ben 的野心远不止于此。在他们即将创办的公司里，「错过一个优质项目」——也就是没能投资一家优秀公司——会是最大的过错。这绝非小事，因为他们清楚地看到：随着市场规模扩大，那些大型科技公司的体量会变得远超想象。

「十年前，互联网用户约为 5000 万，拥有宽带连接的用户更少，」Ben 和 Marc 在 2009 年 4 月「a16z 一号基金（AH Fund I）」的募资备忘录中写道，「如今，互联网用户已达约 15 亿，其中许多人都拥有宽带连接。因此，无论是在消费端还是基础设施端，行业内最成功的企业，其潜力都可能远超上一代最成功的科技公司。」

与此同时，创办公司的成本大幅降低、流程也更简便——这意味着未来会出现更多初创公司。

他们在给潜在有限合伙人（LP）的信中写道：「在过去十年里，开发一款新技术产品并至少以测试版（beta）形式进入市场的成本大幅下降；如今，这一成本通常仅为 50 万至 150 万美元，而十年前则需要 500 万至 1500 万美元。」

最后，随着初创公司从「工具提供商」转型为「直接与行业巨头竞争的玩家」，它们自身的野心也在不断扩大——这意味着所有行业终将成为科技行业，而所有行业的规模也将因此变得更大。

这就是为什么在当时那个节点，「市场」会如此优质。Marc 接着说道：

「从 20 世纪 60 年代到 2010 年左右，风险投资行业有一套固定的『剧本』…… 当时的公司本质上都是『工具提供商』，也就是『卖镐和铲子的公司』——大型主机、台式电脑、智能手机、笔记本电脑、互联网接入软件、SaaS（软件即服务）、数据库、路由器、交换机、磁盘驱动器、文字处理软件，这些都属于工具。

大约在 2010 年，行业发生了永久性变革……科技领域最成功的企业，越来越多是那些直接进入传统行业、与现有巨头竞争的公司。」

在早期，a16z 是在为公司「过高定价」？还是说，相对于它所预见的公司未来潜力，当时的定价其实很合理？

如今回头看，很容易断言是后者；但 a16z 令人印象深刻的地方在于，在事情发生之前，他们就已经秉持这样的判断。

正如他们在文中所写：每年约有 15 家科技公司最终实现 1 亿美元的年营收，而这些公司创造的市值，占同年成立所有公司公开市场总市值的 97%——这就是如今广为人知的「幂律法则（Power Law）」。既然如此，他们就必须不惜一切代价，尽可能多地投资那些「有潜力成为 15 家公司之一」的企业；然后，在这些公司中，对赢家进行加倍、再加倍的投资。

而要实现这一点，仅凭两位投资合伙人是不够的——a16z 必须以一种「与所有同行都不同的方式」来构建公司。

因此，在阐述完「AH 一号基金」的基本投资条款（目标募资规模 2.5 亿美元，其中普通合伙人将出资 1500 万美元）后，Ben 和 Marc 用一段话概括了公司的核心战略。

即便如今公司规模已远超「两位合伙人」，且野心也不再局限于「进入行业前五」，他们至今仍在执行这一战略。

a16z 的三个发展阶段

自首只基金成立以来，纵观整个公司发展历程，在我看来，a16z 对未来超乎寻常的信念、其非对称的笃定态度，始终是它的核心竞争优势。正是这一差异化特质，衍生出了所有其他竞争优势。

随着公司的雄心、资源、基金规模及影响力不断扩大，其运用这一优势并实现差异化的方式也在不断演变。

第一阶段（2009 - 约 2017 年）

在 a16z 的第一阶段（2009 - 约 2017 年），其核心洞见是：若「软件正在吞噬世界」，那么顶尖软件公司的价值将远超当时所有人的估值预期。

凭借这一信念，a16z 采取了三项举措，成功从行业新入局者跻身顶尖 5 大投资公司行列：

为交易高价买单：正如前文所述，a16z 早期基金所达成的部分交易，在当时被许多同行认为定价过高或偏离常规赛道。在《Acquired》播客节目中，Ben Gilbert 表示：「外界普遍批评他们是在『砸钱买名气』，通过高价投资挤入优质项目阵营」，但他同时指出，这种做法在当时具有合理性，并且反问：「如今还有人会认为，a16z 在 2009 至 2015 年间投资的任何项目，实际估值真的过高了吗？答案绝对是否定的。」正如 Ben Horowitz 在 2014 年哈佛商学院（HBS）的案例研究中所解释的：「即便面对数十亿美元的估值，投资者仍可能低估了这些公司的潜力。」而这种「低估」，正是 a16z 的机会所在。

搭建被他人视为「浪费」的运营基础设施：组建全方位服务团队、聘请招聘合伙人、设立高管简报中心…… 在当时的基金管理者看来，这些举措都像是会拖累成本的「额外开支」。但如果坚信投资组合中的公司能成长为「定义品类」的行业标杆，且需要具备企业级实力才能达成这一目标，那么这些投入就具有合理性。a16z 此举是为未来布局——在未来，初创公司必须具备「成熟企业」的形象，才能赢得《财富》500 强企业的合作订单。

将技术型创始人视为稀缺资源：这同时也是一场赌注——由于创办公司的成本降低、门槛变低，即便缺乏传统管理经验，技术天才也有能力、且必将创办出更具影响力的企业。因此，a16z 竭尽所能吸引并支持这类创始人，将创新艺人经纪公司 CAA 的模式引入风投行业。如今，「对创始人友好」已成为行业流行理念，但在当时，这无疑是极具创新性的举措。

值得注意的是，在第一阶段，a16z 最核心的目标是投资于「正确的公司」，并在这些公司成长到其预期的成功规模时获取收益。当然，他们也会专注于为创始人提供支持，但本质上，这一阶段的核心是抓住「估值套利」的机会。

a16z 第三号基金（AH III）因同时投资了 Coinbase 和 Databricks 而表现突出，但更值得关注的是其业绩的「持续性」。

「作为有限合伙人（LP），我们乐于见到基金能持续实现 3 倍（净）总价值对实缴资本比率（TVPI），偶尔出现 5 倍以上（净）TVPI 的表现，而 a16z 恰好做到了这一点，」VenCap 首席投资官 David Clark 表示（他自 a16z 第三号基金起便担任其 LP），「a16z 是少数几家能够在长期内、大规模地持续交付此类业绩的公司之一。」这一点从上述业绩数据中也可窥见一斑。

如果说在这一阶段，a16z 愿意「高价买单」并「像投资猪肉期货一样跨界投资」，是为了打造品牌声誉并等待长期回报，那么从短期来看，这种「付出」的成本似乎并不高。

第二阶段（2018-2024 年）

在 a16z 的第二阶段（2018-2024 年），其核心信念转变为：头部企业的规模将远超所有人预期，它们会更长时间地保持私有状态，且技术对行业的「吞噬范围」也比其他人意识到的更广。

正是基于这一信念，a16z 采取了三项举措，从「顶尖 5 大公司」跃升为行业领导者：

募集规模更大的基金：在第一阶段，a16z 通过 9 只基金募集了 62 亿美元；而在第二阶段的五年间，它通过 19 只基金募集了 329 亿美元。传统风投行业的共识是「基金规模越大，回报率越低」，但 a16z 提出了相反观点：若头部企业的最终价值会变得更高，那么就需要更多资本来在多轮融资中维持有意义的持股比例。对风投而言，最糟糕的情况莫过于「错过头部企业」，或是「对已投资的头部企业持股不足」。Marc 常说一句话：「你最多只会亏损投入的本金（即 1 倍亏损），但收益上限却几乎是无限的。」

突破「单一基金」模式，实现多元化布局：在第一阶段，a16z 主要募集核心基金，同时搭配后续的晚期基金。尽管每位普通合伙人（GP）都有各自的专注领域，但所有 GP 均从同一批基金中进行投资。此外，a16z 还募集过一只生物科技基金——因为生物科技领域与其他领域差异极大。本文将重点聚焦于 a16z 非生物科技与医疗健康领域的风投基金。

进入第二阶段后，a16z 开始推行「去中心化」布局：2018 年，在 Chris Dixon 的主导下，a16z 推出了首只专注于加密货币领域的基金 CNK I；2019 年，公司聘请 David George 牵头设立专门的 Late Stage Ventures（LSV），并募集了当时规模最大的一只基金——LSV I 规模达 22.6 亿美元，约为 a16z 此前任何一只基金的两倍。在此期间，a16z 围绕核心赛道、加密货币、生物科技、LSV 等领域募集了多只新基金，还在 2021 年推出了专门的种子基金（AH Seed I，规模 4.78 亿美元）、2022 年推出专门的游戏基金（Games I，规模 6.12 亿美元），以及首只跨策略基金（2022 Fund，规模 14 亿美元）——该基金允许 LP 按比例投资于同一年度的所有基金。

重要的是，尽管各只基金可借助公司的集中化资源（如投资者关系团队），但每只基金都组建了专属的平台团队，涵盖市场营销、运营、财务、活动策划、政策研究等领域，以满足特定垂直领域创始人的需求。

延长持仓周期：在 a16z 发展的第二阶段，头部企业开始更长时间地保持私有状态，并在私募市场募集更多资金——既包括用于公司运营的「一级市场融资」，也包括为员工和早期投资者提供流动性的「二级市场交易」。当年 a16z 购买 Facebook 晚期二级市场股份时，Matt Cohler 曾将这种做法比作「投资猪肉期货」，而如今，这种模式已成为行业常态——Stripe、SpaceX、WeWork、Uber 等公司均能在私募市场获得此前仅能在公开市场获取的流动性。

这一趋势给行业带来了挑战：LP 难以轻易获得流动性，导致资本配置周期受阻。但对于坚信「科技公司规模将大幅扩张」的机构（如 a16z）而言，这却是天赐良机——它不仅提供了向优质私有企业投入更多资金的机会，还将原本属于公开市场投资者的收益转移到了私募市场。我认为，这一转变正是 a16z 等风投公司能够在规模大幅扩大的同时，不压低回报率的关键原因之一。

为应对这一趋势，a16z 采取了两项关键举措：一是成为注册投资顾问（RIA），从而可自由投资加密货币、公开股票及二级市场交易；二是在 David George 的主导下推出了前文提及的 LSV I 基金 [9]。在第二阶段，a16z 募集的 329 亿美元中，LSV 系列基金贡献了 143 亿美元。此外，加密货币基金也进行了拆分——第四号加密货币基金（CNK IV）分为种子基金（15 亿美元）和晚期基金（30 亿美元）两部分。

以下是各只 LSV 基金按「最新一轮融资后估值」或「当前市值」排序的前 10 大投资项目：

LSV I：Coinbase、Roblox、Robinhood、Anduril、Databricks、Navan、Plaid、Stripe、Waymo、Samsara

LSV II：Databricks、Flock Safety、Robinhood（已在公开市场退出，资金重新投入 Databricks）、Stripe、Deel、Figma、WhatNot、Anduril、Devoted Health、SpaceX

LSV III：SpaceX、Anduril、Flock Safety、Navan、OpenAI、Stripe、xAI、Safe Superintelligence、Wiz、DoorDash

LSV IV：SpaceX、Databricks、OpenAI、Stripe、Revolut、Cursor、Anduril、Waymo、Thinking Machine Labs、Wiz

若如过去外界指责的那样，a16z 投资是为了「蹭知名企业热度」，那么上述投资组合无疑是「优质的热度清单」。更重要的是，根据剑桥协会 2025 年第二季度数据，LSV I 在同批次基金中排名前 5%，LSV II 和 LSV III 也均处于同批次基金的前 25%（即第一四分位）。

截至 2025 年 9 月 30 日，LSV I 的净 TVPI 为 3.3 倍；LSV II 的净 TVPI 为 1.2 倍（不过，在 Databricks 和 SpaceX 近期完成融资后，这一数字可能已有所上升）；LSV III 的净 TVPI 为 1.4 倍（此外，有报道称 SpaceX 即将完成大规模二级市场交易，估值或达 8000 亿美元，较此前增长超 2 倍，因此 LSV III 的净 TVPI 大概率还会进一步上升）。

由于坚信这些头部企业的最终价值将远超多数人（尽管并非所有人——例如 Founders Fund 对 SpaceX、Thrive 对 Stripe 的判断与 a16z 一致）的预期，a16z 得以在这些优质私有科技公司仍处于私有阶段时，投入更多资金。

关键在于，a16z 已证明：在合适的条件下，成长型基金也能实现风投级别的回报率。具体而言，根据我从 a16z 某 LP 处获取的分析数据，若风投公司具备强大的早期投资能力，通过在成长阶段持续追加投资，不仅能实现风投级别的回报率（倍数），还能获得更高的内部收益率（IRR）。当然，与这些公司建立更深层次的合作关系，也能进一步增强 a16z 的行业影响力。

在第二阶段，a16z 认为最重要的目标是「尽可能持有头部企业的更多股份」——若能通过早期投资深入了解公司，并借助专门的晚期基金持续追加投资（或弥补早期投资的失误），这一目标便更容易实现（尽管其持股比例仍未达到其他资产类别中常见的「控股」水平）。

这一阶段的核心依然是「套利」，但与第一阶段不同的是，a16z 在这一阶段为帮助单个投资组合公司取得成功付出了更多努力。

尽管第二阶段基金的回报周期尚未完全结束，但相较于第一阶段基金同期（当时《华尔街日报》曾报道其业绩不佳）的表现，第二阶段基金的回报率目前处于领先水平。

具体来看：2018 年募集的基金净 TVPI 为 7.3 倍；2019 年基金为 3.4 倍；2020 年基金为 2.4 倍；2021 年基金为 1.4 倍；2022 年基金为 1.5 倍。

这一阶段最值得关注的亮点，是加密货币基金（CNK 1-4 及 CNK Seed 1）的出色表现——其中 CNK I 已为 LP 带来 5.4 倍的净分配对实缴资本比率（DPI）回报。

更令人意外的是，尽管曾有人质疑 a16z 在 2022 年「选错时机、募集过多加密货币基金」，但截至目前，其为第四号加密货币基金（CNK IV）募集的 30 亿美元，净 TVPI 已达 1.8 倍。

第二阶段的两大核心故事——LSV 系列基金与加密货币基金——恰好体现了 a16z 对未来的两种信念：LSV 是对「企业私有周期延长、私募市场融资需求增加」这一趋势的回应；而加密货币则代表了一种理念——创新（及回报）可能来自于与传统投资赛道完全不同的全新领域。

这两大故事也凸显了 a16z 需进一步拓展其服务范围——既要为投资组合公司提供支持，也要为整个行业赋能。例如，为帮助晚期投资组合公司发展，a16z 需在私募市场中重现部分公开市场的优势；而为确保加密货币行业在美国的生存空间、确保各类新技术公司能在与既有巨头的竞争中获得公平机会，a16z 则必须进军华盛顿（开展政策游说）。

这就引出了 a16z 的第三阶段（2024 年 - 未来）。在这一阶段，其核心信念是：若能获得公平发展环境，新技术公司不仅能重塑各个行业，更能在所有行业中胜出；而 a16z 必须引领行业乃至整个国家朝着正确方向前进。

这一信念再次改变了 a16z 的定位。当公司规模达到特定阈值（此次募集的 150 亿美元新基金便是一个明确标志）时，「挑选赢家」已不再足够——

要打造赢家，就必须塑造有利于它们竞争的环境。

正如 Ben 所言：「是时候引领行业了。」

a16z 的第三阶段：是时候引领行业了

此刻，你或许能想象这样一幅场景：某家竞争对手风投公司的分析师给记者 Tad Friend 发消息称：「要让这两支总额 150 亿美元的新基金实现累计 5-10 倍的回报，『你得让整个美国科技行业的规模在现有基础上再扩大好几倍才行。』」

而你大概也能猜到，Marc 和 Ben 会这样回应：没错，我们就是这么打算的。

自 2015 年以来，a16z 在早期阶段投资的独角兽企业数量超过了任何其他投资方，而且它与排名第二的投资方（红杉资本）之间的差距，堪比第二名与第十二名之间的差距。

显然，「早期投资企业中成长为独角兽的数量」是衡量「最佳投资方」的一个非常具体且便捷的指标。更常见的评估方式是参考回报率——无论是倍数回报、内部收益率（IRR），还是简单的向有限合伙人（LP）分配的现金总额。也有人会关注投资命中率或业绩稳定性。评估风投行业排名的方式多种多样，角度各有不同。

但这种以「独角兽数量」为核心的评估标准，似乎与 a16z 看待行业的视角高度一致。在与 a16z 加密货币领域团队交流的过程中，我反复听到这样一种观点：如果因为许多优秀创业者都在某个领域布局，就对该领域下注，即便最终判断失误，也是完全可以接受的；但如果在某个领域内选错了投资企业，或是因任何原因错失了最终的领军者，那就是不可接受的。正如 Ben 所说：

「我们深知创办企业风险极高，因此，只要在投资时遵循了正确的流程，并且对风险做出了合理评估，即便部分投资最终未能成功，我们也不会过分担忧。相反，若未能准确判断某位创业者是否是其所在领域的最佳人选，我们则会高度重视。

选错新兴领域，问题不大；选错创业者，问题就严重了；错失优秀创业者，同样是大问题。无论是因利益冲突，还是因主动放弃，只要错失了具有时代意义的企业，其后果远比在误判的领域里投资了该领域最佳创业者要严重得多。」

从 a16z 自身定义的「核心衡量标准」来看，它已然成为风投行业的领军者。

「那么，接下来该怎么做？」Ben 提出疑问，「引领一个行业，究竟意味着什么？」

在宣布募集 150 亿美元资金的 X 平台长文中，他给出了答案：「作为美国风投行业的领军者，美国新技术的未来在一定程度上掌握在我们手中。我们的使命是确保美国赢得未来 100 年的科技主导权。」

对于一家风投公司而言，能说出这样的话，实属罕见。

但若你认同以下前提——科技是进步的引擎、美国要持续保持领先地位就必须拥有技术优势、a16z 是美国新兴科技企业最大且最具影响力的投资方，并有能力和资源为这些企业提供与行业巨头公平竞争的机会——那么这番话也并非毫无道理。

他进一步指出，要赢得未来 100 年的科技主导权（在 a16z 看来，这等同于赢得未来 100 年的整体领先地位），就必须掌握关键的新型技术架构——AI 与加密货币，并将这些技术应用到最重要的领域，如生物科技、国防、医疗健康、公共安全和教育，甚至将其融入政府运营体系之中。

这些技术将极大地拓展市场规模。正如我在《科技行业规模将大幅扩张》和《万物皆可科技化》两篇文章中所论述的，原本不在科技行业覆盖范围内的产业和待解决的任务，如今都已被纳入其中。这意味着，风投可投资价值（VCAV）也将随之大幅提升。

这是 a16z 长期以来投资策略的延续，但在理念上有一个关键转变：只要 a16z 履行好领军者的职责，这些价值就能得以释放，美国（乃至全球）的未来也能得到保障。

具体而言，这意味着要做好五件事：

1. 重塑美国科技政策，使其重回巅峰；

2. 填补私营企业与上市公司发展之间的空白；

3. 推动市场营销模式向未来演进；

4. 接纳企业创办的新型模式；

5. 在提升自身能力的同时，持续塑造企业文化。

a16z 那些看似令人费解的举措，几乎都是为了实现这五大目标。

最值得注意的是，过去两年里，a16z 在政治领域的发声愈发频繁，Marc 和 Ben 在上次大选中公开支持特朗普总统。这一举动引发了许多人的不满，也有人认为，风投基金不应干预国家政治。

但 a16z 会坚决反对这种观点。它希望「重塑美国科技政策，使其重回巅峰」。

Marc 和 Ben 在《小型科技企业发展议程》中阐述了其立场，核心观点可概括为：

新兴科技企业对国家发展至关重要。

要赢得未来，就需要有利于创新的法律、政策和监管体系，同时必须防止资源雄厚的行业巨头通过「监管俘获」阻碍竞争。

然而现状恰恰相反：「我们认为，糟糕的政府政策已成为小型科技企业面临的头号威胁。」

目前，在政府层面或对抗行业巨头的过程中，没有人为新兴科技企业发声：行业巨头不会这么做，初创企业也不应将有限资源投入此类事务。

风投公司的财务收益与新兴科技企业的成功息息相关，因此风投行业理应扛起这面大旗；而作为风投行业的领军者，a16z 更是责无旁贷。

a16z 在政治立场上「单议题导向」，只关注小型科技企业的发展，且秉持跨党派原则。

其公开立场包括：「我们不会参与与小型科技企业无直接关联的政治争议」以及「我们支持或反对某位政客，仅取决于其对小型科技企业的态度，与其所属政党及在其他议题上的立场无关」——根据我在 a16z 的所见所闻，这些并非空洞的口号，而是其真实的行动准则。

a16z 涉足政治，并非因为觉得有趣（尽管至少 Marc 似乎很享受这种「热闹场面」；他似乎对许多事情都充满热情，能从荒诞中发现幽默——这种能力是一种被低估的竞争优势，但我们今天没有时间展开讨论）。从短期来看，a16z 愿意承受「显得愚蠢」的非议和各方批评，只为让新兴科技在长期得以蓬勃发展。

正如 Benchmark 前合伙人 Bill Gurley 在《2581 英里》一文中所指出的，在很长一段时间里，科技行业基本可以无视华盛顿（代指美国政府），华盛顿也基本可以无视科技行业。但几年前，情况发生了变化，部分原因正如我此前所提到的——科技行业的定位已从「打造工具」转变为「与行业巨头竞争」。而加密货币行业，是首个面临「生死存亡」级监管压力的领域。

当 a16z 首次涉足华盛顿的政治圈时，「小型科技企业」在华盛顿尚未形成有影响力的群体。大型科技公司拥有专属的说客团队和政府关系网络；行业巨头——无论是银行、国防企业还是其他领域的龙头——也都有自己的游说资源和人脉。但包括加密货币企业在内的小型科技企业，却没有这样的支持。当时，除了 Coinbase 可能有能力之外，没有任何一家小型科技企业能承担起在华盛顿（乃至全美各州议会）建立代表机制所需的成本和前期铺垫。

因此，在 2022 年 10 月，a16z 加密货币团队聘请 Collin McCune 担任政府事务负责人，由他牵头向美国政界人士普及加密货币知识。Collin、Chris Dixon、a16z 加密货币领域总法律顾问 Miles Jennings、团队其他成员，以及来自 a16z 投资组合和整个加密货币行业的创业者，多次前往华盛顿，向政界人士解释加密货币的运作原理、发展潜力，以及更重要的——过度监管可能导致新兴科技「胎死腹中」的风险。

这些努力取得了成效。很大程度上得益于他们以及行业跨党派政治行动委员会「Fairshake SuperPAC」的推动，加密货币行业已不再面临因立法而「灭顶」的风险。去年，特朗普总统签署了《GENIUS 法案》，首次将加密稳定币纳入监管范畴；同时，一项全面的加密货币市场结构法案在众议院以压倒性的跨党派支持率获得通过，目前正提交参议院审议，有望在今年晚些时候通过并签署生效。

这段经历在人工智能成为华盛顿焦点议题时发挥了重要作用。如今，McCune 负责整个 a16z 的政府事务业务，在华盛顿设立了常设机构，工作范围涵盖 AI、加密货币、「美国活力」（American Dynamism）等多个领域。目前，a16z 正倡导建立统一的联邦人工智能监管标准，以避免各州监管政策混乱不一，并推动其他有利于创新的政策出台。

尽管「游说」一词可能带有负面联想，但当前的现实是：小型科技企业的竞争对手拥有成熟的政府事务和政策团队，它们正试图通过「监管俘获」让新进入者难以获得公平的竞争环境。

要让科技行业赢得未来，要让 a16z 的基金实现回报，远离政治已不再是可行选项。好消息是，a16z 的生存依赖于新兴企业的创立、成长与成功，因此，它比任何机构都更有动力维护一个有利于创新的公平竞争环境。

因为即便 a16z 自己也承认，站在当下，没有人能预知未来会出现哪些企业，也无法预知这些企业将以何种方式诞生。

「接纳企业创办的新型模式」，意味着要认可这样一种可能性：借助人工智能技术，创业者未来创办企业所需的员工数量可能仅为过去的 1/10 甚至 1/100，而打造一家优秀企业所需的要素，也可能与过去截然不同。这也意味着，a16z 自身也需要做出调整。

例如，a16z 推出了名为「Speedrun」的内部加速器项目：为初创企业提供最高 100 万美元的投资，并开展为期 12 周的孵化计划。通过该项目，a16z 能够提前了解这些新型企业的创办模式，深入考察每家参与企业，从而更明智地对潜力企业追加更多投资。

但这一举措也伴随着风险：增加能宣称「获得 a16z 投资」的企业数量、降低投资门槛，可能会稀释 a16z 的品牌公信力。比如，a16z 就曾因 Speedrun 项目投资了一家名为 Doublespeed 的企业而在 X 平台引发争议——该公司自称提供「合成创作者基础设施」，但被其他人指责为「手机农场」和「垃圾信息即服务」。

有观点称「该公司获得了 Marc Andreessen 的投资」，这种说法其实颇具讽刺意味——因为 Marc 并不会参与单笔 100 万美元以下的 Speedrun 项目投资决策，毕竟每笔 Speedrun 投资仅占 a16z 资产管理规模（AUM）的约 0.001%。但这恰恰凸显了问题的核心：我曾在 X 平台多次看到有人提及这家「获 a16z 投资的企业」，直到后来才猜到它可能是 Speedrun 孵化的项目，进而查证确认。而大多数人并不会花时间去核实这一点。

另一个更受争议的类似案例是初创企业 Cluely，该公司宣称能「帮助用户在各类事务中作弊」，而 a16z 则通过其人工智能应用基金牵头对该公司进行了 1500 万美元的投资。

人们有理由质疑：a16z 作为一家致力于塑造美国未来的机构，为何会投资这样一家将「病毒式传播」置于「道德准则」之上的企业？在那些活跃于网络的人群眼中，投资组合中存在 Cluely 这样的企业，是否会削弱其他所有投资企业的公信力？

答案很可能是肯定的。就我个人而言，我并不认同这一投资决策——它给人一种「格调不高」「有失体面」的感觉。

但！从 a16z 自身的逻辑来看，这一决策是前后一致的。

因为抛开产品本身不谈，Cluely 所传递的核心信息是：在人工智能时代，企业创办模式正发生根本性变革——其前提是底层模型的能力正趋于融合并走向商品化，因此「传播能力」将成为唯一关键要素；而为了获得传播，即便引发些许争议也无关紧要。

如果 a16z 真的致力于「接纳企业创办的新型模式」，那么用 1500 万美元和一场小小的 X 平台争议，来换取观察一种极具创新性的企业创办模式的「前排座位」，代价其实并不高。

更宽泛地说，在 a16z 所处的行业中，偶尔「显得愚蠢」是避免重蹈柯达覆辙的必要代价。企业必须愿意承担风险，而这种风险远不止于资金层面。以 a16z 的规模而言，投入少量资金反而是风险最低的一种冒险方式。

不过，也有一种观点认为，从全局来看，X 平台（本身也是 a16z 的投资组合企业）上的这些小争议根本无关紧要。事实上，当我就此问题询问 a16z 普通合伙人 Katherine Boyle（她同时也是该公司「美国活力」业务的联合创始人）时，她就表达了这样的看法：

「你可能会说，没错，我们确实会因为某些企业而在 X 平台上受到一些批评——比如旧金山或纽约某一圈子里的人不喜欢某家企业，他们会说『我们不喜欢他们做「美国活力」业务！我们不喜欢他们做加密货币！』

但从我们整个体系的规模来看，这些一时的小争议根本无足轻重。

最顶尖的机构都具备规模化的体系，就像美国这个国家一样。当美国在全球舞台上做出一些尴尬的举动时，我们会在意吗？不会，因为这并不会对美国造成实质影响，就像类似事件不会影响罗马天主教会一样。

我们思考的维度是『世纪』，而不是『一条推文』。」

你或许不会认同 a16z 的所有做法，但你不得不佩服这家公司的胆识。

值得一提的是，当我询问部分 a16z 的 LP 对这些引发 X 平台争议的企业有何看法时，他们的反应往往是一脸茫然地问「谁？」——显然，他们从未听说过这些企业。

对 a16z 的回报而言，真正重要的始终只有「领军企业」：尽早发现它们、成功参与其融资交易、并在长期持有尽可能多的股份。如果你问任何一位 a16z 的 LP 是否知道 Databricks，他们肯定都耳熟能详。

如今，在「引领行业」的第三阶段，还有一件同样重要的事：即便这些领军企业规模已大幅扩张，仍要助力它们继续成长。

我认为，这正是 Ben 所说的「填补私营企业与上市公司发展之间的空白」的核心含义——这也是当下理解 a16z 定位、以及它如何有望让 150 亿美元基金实现 5-10 倍回报的最关键视角重构。

Ben 表示：「在过去，风投会帮助企业实现 1 亿美元营收，然后将其交给投资银行，由投行接手企业后续的上市流程。」但这样的时代已一去不复返。如今的企业不仅保持私有状态的时间更长，规模也更大——这意味着，以 a16z 为代表的风投行业，需要提升自身能力，以满足大型企业的发展需求。

为此，a16z 近期聘请了前 VMware 首席执行官 Raghu Raghuram，为其赋予「三重角色」：担任 Martin Casado 领导的人工智能基础设施团队普通合伙人、David George 领导的成长型投资团队普通合伙人，同时担任管理合伙人，作为 Ben 的「顾问，协助其运营公司」。Raghu 将与 Jen Kha 共同牵头一系列新举措，以「满足大型企业在成长过程中的需求」。

具体而言，这些举措包括：与全球各国政府合作，帮助投资组合企业在当地实现规模化发展和市场拓展；与 Eli Lilly 等企业建立战略合作伙伴关系（双方已共同发起规模 5 亿美元的生物科技生态基金）；扩大全球范围内有限合伙人（LP）关系的数量和深度；拓展 a16z 高管简报中心的服务范围——该中心可为大型企业提供定制化服务，使其能直接对接 a16z 投资组合中相关领域的企业。

即便对于大型企业而言，有些资源若让每家企业单独从零打造，既不现实也不划算，但由 a16z 统一打造后分配给整个投资组合，却是合理的选择。而这些资源恰好涉及政府层面、万亿美元规模企业以及数万亿美元资本。

所有这些举措，都可能让企业在保持私有状态的同时，无需牺牲上市公司所拥有的公信力、合作关系或融资渠道。

这意味着，企业能在私募市场成长到更大规模——而私募市场，正是 a16z 的核心覆盖领域。

这也意味着，a16z 有机会投入更多资金，且有合理概率获得丰厚回报；而更多的回报又能转化为更多资源，用于提升自身能力、增强行业影响力——这些能力和影响力，又能进一步赋能其投资组合企业，甚至逐步赋能整个新兴科技行业，从而推动更多、更优质的新技术应用于经济的更多领域，最终让所有人都能拥有更美好的未来。

当然，过程中必然存在诸多风险。「钱多麻烦多」，领军者总要承受更多非议，等等。

在我看来，a16z 正在以一种前所未有的广度和规模参与行业竞争，而这其中既蕴含着机遇，也伴随着风险。

举例来说，业务覆盖范围越广，潜在的风险点自然也越多。从理论上讲，企业保持私有状态的时间越长，为有限合伙人（LP）创造流动性的难度就越大；LP 向新基金注资的难度也会随之增加，而这些新基金正是 a16z 投资未来潜在巨头企业的资金基础。

不过归根结底，有两个核心群体决定着一切：创始人与 LP——他们既是公司的客户，也是公司的投资者。

唯一关键的两大群体：LP 与创始人

创始人选择接受哪家机构的投资、LP 选择向哪家机构注资，他们对 a16z 的这些态度倾向，恰恰浓缩了我此前讨论的所有核心逻辑。

我的分析逻辑如下：

若最顶尖的创始人认为，a16z 搭建的整套体系能帮助他们打造出比通过其他途径更大的企业，那么他们会优先选择 a16z 的投资（至少会确保 a16z 成为其融资对象之一）。

若 LP 相信 a16z 会持续投资最优秀的创始人，那么即便面临流动性危机，他们也会优先向 a16z 注资，并长期持有其基金份额。

我与 Jen Kha 交流时，她分享的一则轶事清晰地表明：在风投行业，「投中最顶尖的企业」（前提是选对赛道）才是唯一关键的事。

几年前，在短暂的风投熊市期间，市场既面临流动性担忧，又因特朗普政府对捐赠基金税收地位的立场不明而充满不确定性。当时 a16z 主动向 LP 提出提供流动性支持。回顾当时的新闻报道——包括有关顶级捐赠基金抛售风投组合的传言——不难发现，a16z 的这一举动犹如在沙漠中递上一杯水。

具体来说，a16z 第一号基金（Fund 1）持有 Stripe 的种子轮股份，第三号基金（Fund III）则在 Databricks 的 A 轮融资中获得了大量股份。a16z 对 LP 表示：「我们知道大家正面临流动性危机。如果你们愿意，我们可以回购你们手中这些企业的股份，为你们创造部分流动性。」

「Packy，情况是这样的，」Jen 回忆道，「30 位 LP 全部回复『绝对不考虑』。他们说：『谢谢你们的好意，但我们不想从这些企业的股份中套现，我们希望套现的是其他企业的股份。』」

作为 a16z 的 LP，VenCap 首席投资官 David Clark 解释道：「风投的核心并非短期流动性，而是多年期的复利增长。我们不希望基金管理人过早出售最优质的企业股份。」

卫斯理大学的 Anne Martin 正是这 30 位早期 LP 之一，她的投资经历也印证了复利的力量。自 2009 年 a16z 第一号基金成立以来，她就开始支持该机构——当时她还在耶鲁捐赠基金任职；如今作为卫斯理大学首席投资官，她已参与了 a16z 的 29 只基金。a16z 最新完成募集的基金将使这一数字突破 30。

「在我主导投资的组合中，a16z 不仅持仓规模可观，也是持有时间最长的标的，」上个月我与 Anne 交流时，她这样说道，「我入职后召开的第一次投资委员会会议上，向委员们推荐了两位新的基金管理人，a16z 就是其中之一。」

最初，Anne 投资的是一只规模 3 亿美元的基金——Jen 表示：「她曾直接与 Ben 协商有限合伙人协议（LPA）条款。」对于 a16z 认为「市场机遇已足够支撑更大规模基金」的观点，Anne 表示认同：

「a16z 的特别之处在于…… 以一只 16 亿美元的人工智能基础设施基金为例，你可以简单列一个矩阵计算：『假设他们在企业退出时持有 8% 的股份…… 要实现基金回本，需要多少退出估值？』如果持有 8% 股份，就需要企业退出估值达到 200 亿美元。虽然这样的案例并不常见，但 a16z 似乎总能投中不少。更值得关注的是，8% 的持股比例对他们来说是否合理？因为很多时候，他们的持股比例要高得多。」

「我认为，对他们而言，关键在于持股比例，以及帮助这些企业实现巨大成果的能力，」Anne 告诉我，「正是这两点让 LP 对大规模基金感到放心。」

也正是这种「助力企业实现巨大成果」的能力，使得即便最抢手的创始人，也愿意为 a16z 提供比其他竞争对手更优厚的投资条件。仅在 2025 年，就有多笔交易中，a16z 以低于同轮其他顶级机构的估值完成投资。尽管不便透露具体企业名称，但我了解到，仅去年一年，就有四家科技领域的知名企业在融资时采用了这种模式。

实际上，创始人高度认可 a16z 能提供的资源，因此有时愿意接受低于市场水平的估值。这与 a16z 早期的处境截然不同——当时，竞争对手因不满 a16z 频繁高价抢投项目，甚至给它起了「阿霍」（A-Ho）的绰号。如今的变化足以证明：与 a16z 合作能带来真实且具体的价值，而企业愿意以「更高稀释比例」作为交换。

这意味着，尽管我之前提到有两大关键群体，但归根结底，核心其实只有一个：若最顶尖的创始人愿意与 a16z 合作，最优质的 LP 自然也会紧随其后。

a16z 能否提升被投企业的发展成果？

这才是问题的核心，不是吗？我们可以用一个假设公式来表达：

a16z 贡献的市值占比 × 受影响的总市值

而这个公式的难点在于：要想大幅提升左侧「贡献占比」，就必须在右侧「受影响总市值」最小时（即企业早期阶段）提供帮助。

然而，当你真正帮助小型企业成长为行业巨头时，你所收获的忠诚度是无价的——创始人会主动向其他考虑融资的创始人推荐你，也会在媒体报道中为你发声。

此前，我请 Erik Torenberg 帮忙联系几位 a16z 投资的创始人，几小时内，他就为我对接了总市值超 2000 亿美元的企业创始人，其中包括 Databricks 的 Ali Ghodsi 和 Flock Safety 的 Garrett Langley。

我特别提到这两位创始人，是因为在我们建立联系后的 48 小时内，就发生了两件大事：一是 Databricks 宣布完成 40 亿美元融资，估值达 1340 亿美元；二是 Flock Safety 协助抓获了涉嫌谋杀布朗大学与麻省理工学院（MIT）相关人员的凶手。这两件事直观地展现了 a16z 被投企业的影响力。

但我真正想了解的是：a16z 是如何运用自身影响力为这些企业提供支持的？这种支持是否真的改变了企业的发展轨迹？a16z 投入数亿甚至数十亿美元打造的资源体系，是否真的为企业带来了显著变化？

要相信 a16z 在第三阶段的赌注——即通过扩大科技新创企业的市场规模、提升被投企业的价值，为 150 亿美元新基金创造丰厚回报——你或许需要先相信上述问题的答案是肯定的。

而答案确实是肯定的。

回想一下，Databricks 的 Ali 曾表示：「没有 a16z，就没有今天的 Databricks。」仅此一家企业，就为风投可投资市场新增了 1340 亿美元（且仍在增长）的价值，也为 a16z 带来了约 200 亿美元的净回报。即便他的说法略带夸张，也不难论证：a16z 对 Databricks 的支持——从早期销售协助、促成与微软的合作，到帮助搭建特定部门——其价值早已覆盖了 a16z 自成立以来在平台建设上的所有投入。

事实上，我们可以做一个假设：若 a16z 目前仍持有 Databricks 约 15% 的股份，粗略计算可知，只要 a16z 对 Databricks 价值的贡献占比达到 25% 左右，就能覆盖其自成立以来收取的常规风投管理费。

我采访过的所有创始人，都提到了 a16z 一种贯穿始终的工作模式——无论对接哪位普通合伙人（GP），这种模式都清晰地带有创新艺人经纪公司 CAA 的影子：在你不需要时，他们绝不干预，让你自主运营企业；一旦你提出需求，他们就会「全员出动」提供支持。

这也是 a16z 赢得投资交易的关键方式：各基金的 GP 负责决定投资标的，当需要时，他们会调动公司所有资源——包括 Marc 和 Ben 本人——全力争取交易。

「公司最理想的状态是『权责下放、信念共担、协同攻坚』，」David Haber 告诉我，「Marc 基本上会说：『只要你告诉我这是下一个 Coinbase，我愿意飞往世界任何地方。我可以今晚就邀请这位创业者来我家共进晚餐。马上行动，不惜一切代价。』」

交易完成后，GP 与创始人的合作模式也依然如此。

「无论情况如何，他们的支持都毫无保留。a16z 甚至会过度支持我和创始团队，即便我们的观点存在分歧，他们也从不会过多干涉，」Ali 说，「但只要你需要帮助，他们就会全员投入，确保问题解决。」

当然，a16z 对 Databricks 的支持是如此，而我从其他几家处于早期阶段的 a16z 被投企业那里，也听到了完全相同的说法。

a16z 加密货币领域投资的即时通讯协议公司 XMTP 的首席执行官兼联合创始人 Shane Mac，通过消息告诉我：、

「a16z 做了很多事，这和大多数风投一样。但我认为更重要的是他们『不做什么』：

他们从不指手画脚；不搞短期投机；从不让我浪费时间。他们介绍的每一个资源，都改变了我们公司的发展轨迹。他们让我更相信自己，让我意识到我也能打造出如此有野心的事业，而我们携手就能改变世界。

我觉得这才是他们最擅长的事：相信我，并推动我突破自我认知的极限。」

「匿名公司」（我曾在 2024 年底 a16z 投资时报道过这家企业）的创始人 Dancho Lilienthal 和 Jose Chayet，也有着极为相似的体验——尽管他们对接的是另一位 GP（Anish Acharya），隶属于不同团队（AI Apps）。

几周前，他们与 Anish 进行了一次 Zoom 沟通。当时他们正因公司增长「呈复利式稳步上升」而非「像其他 AI 企业那样爆发式增长」而焦虑。

「我们担心投资者会觉得『这家公司增长太慢，我不想再花时间在他们身上了』，」Dancho 回忆道，「而 Anish 隔着屏幕看着我们说：『伙计们，除非我去世或者被解雇，否则我会一直支持你们。无论发生什么，我都在。』」

他们这样描述这种「不干预、需则上」的模式：

「这就像理想中完美父母的样子——在你需要时随时出现，为你负责，确保一切顺利；在你不需要时，绝不打扰，不给你添乱。」

这种模式既出色，又具有明确的设计意图。

Odyssey（一家专注于「择校平台」的公司，同时获得 a16z 和 Not Boring Capital 投资）的创始人 Joe Connor 表示，他不会向 a16z 寻求日常运营建议，但「只要我需要联系世界上任何地方的任何人，只要给 Katherine 发个消息，就能对接上。」

尽管 a16z 能帮企业对接全球任何领域的专家，但它明确表示不会干预企业运营。在 2014 年哈佛商学院（HBS）的案例研究中，Marc 就曾说过：「我们不是初创企业的『辅助轮』。企业必须自己能做到的事，我们不会代劳。」

a16z 的目标，是为企业赋予「公信力」与「影响力」。

长期以来，a16z 提供了多种服务。对此，深入研究此类问题的 Alex Danco 告诉我：「我们现在提供的最重要服务是什么？是招聘支持和销售营销支持。为什么是这两项？因为这两个领域最需要『公信力储备』，而 a16z 的核心角色就是『公信力银行』。」

或者，正如 Marc 所说：「你希望从风投那里获得的，是影响力。」

Joe 给我举了两个例子。

前段时间，Odyssey 还处于发展初期时，曾遇到一个通过常规渠道无法解决的 Stripe 相关问题。「a16z 帮我联系上了 Patrick Collison，问题立刻就解决了，」他说，「每次我寻求帮助，都从未被拒绝过。Stripe 估值约 950 亿美元，而当时我们的估值几乎可以忽略不计，但我们都属于 a16z 生态系统，大家都会互相扶持。」

即便在 a16z 生态系统之外，这个名字本身也极具分量。Odyssey 的客户是各州政府，这些政府工作人员可能连三家风投机构的名字都说不出来，也根本不在乎风投。但 Joe 表示：「他们知道 a16z，知道 Marc 和 Ben。在我们还没有业绩记录、各州无法通过过往经验选择我们的时候，a16z 的背书给了各州信心——让他们相信我们能兑现承诺，相信我们拥有如宣传般优秀的技术，因为投资了 Stripe 和 Instacart 的机构认可我们。」

2024 年 10 月，Odyssey 赢得了德克萨斯州 10 亿美元教育储蓄账户（ESA）计划的运营合同——这是美国规模最大的同类计划。如今，Odyssey 已凭借自身实力赢得了公信力。

这就是「赋予公信力」的具体体现，也证明了公信力具有可扩展性。对于绝大多数不密切关注硅谷动态的市场参与者而言，公信力的建立需要「规模支撑」。a16z 的自我营销越成功，其被投企业在潜在客户、合作伙伴和员工眼中的公信力就越强。

「如果我们公司做了各种了不起的事，却没人知道，」Ben 在《是时候引领行业了》一文中问道，「那我们真的算做到了吗？」显然，a16z 的营销对象包括创始人——他们需要了解 a16z 能提供什么帮助。但与此同时，a16z 的营销对象也包括创始人未来可能合作的所有对象。

市场营销

正因如此，斥资打造业内顶尖的新媒体团队，本身就具有充分的合理性。

有些关注度廉价且缺乏新意，而新媒体团队的目标是让关注度产生实际价值。该团队运营着一套完整的内部媒体体系：打造并运营高质量的自有渠道（覆盖 X 平台、YouTube、Instagram 和 Substack）、策划产品发布活动与时间线接管活动（注：指在特定时间段内集中主导平台内容传播），并在被投企业发展的关键阶段直接派驻人员提供支持。

「我们最近正面临一些公关挑战。」Flock Safety 的 Garrett Langley 几周前曾对我表示——彼时他的公司尚未协助破获麻省理工学院（MIT）和布朗大学（Brown）的谋杀案，也尚未在短期内扭转公关局面。「虽然投资方名单上的多数机构只是提出想法，但 a16z 却采取了实际行动。Erik 和他的团队直接介入，毫不含糊。他们现在已经加入了我们的 Slack 工作群，参与我们的定位与品牌文档撰写。就在本周，我们还和 Ben 一起录制了播客。像 a16z 这样兼具可信度与美誉度的品牌，能站出来为我们的业务发声，这对市场认知和员工信心而言都至关重要。」

在企业发展顺利的时期，比如充满活力的初创初期，他们同样会提供支持。传奇计算机科学家、World Labs 创始人李飞飞（Fei-Fei Li）表示：「在我们『Marble』产品发布前四周，他们的新媒体团队提出了一个我从未见过的创意——用 3D LED 虚拟舞台拍摄发布视频，同时通过我们自己的产品实时生成场景环境。从电影级视频制作、幕后纪录片拍摄、发布活动策划，到对接视觉特效（VFX）领域的意见领袖，他们全程与我们深度协作。最终产品发布引发了广泛关注。当时我们尚未建立起自己的营销能力，而他们帮我们奠定了营销体系的基础。这种从创意构想延伸到企业建设的全方位支持，在其他地方根本找不到。」

我承认自己或许有些偏袒，毕竟这些人是我的朋友，也是长期合作伙伴，但他们确实是业内最顶尖的从业者。

长期以来，Erik 一直执着于打造新媒体机构，这也是我当初邀请他参与制作《奇迹时代》的原因。他还始终坚信，风投公司也能拥有结构性优势。

记得有一次，Erik 和我聊起他组建团队的思路，我无论如何也没想到，他竟然能挖到 Alex Freaking Danco 这样的人才。

如果说「写作是一种传递影响力的技术」——我对此深信不疑，那么能让 Alex Danco 以及新加入的 Elena Burger 为你撰稿、与你协作，无疑是一种金钱难以买到的超强能力。如今每家公司都在争相聘请「首席故事官」，而 a16z 却在不断吸纳这类人才，并将他们的能力辐射到整个被投企业生态中。

此外，我第一次结识 Erik 和 David Booth，是在 2019 年参与 On Deck 项目期间。科技圈里，没有人能像 David 那样深刻地理解「社群建设」的价值。如今，他能凭借更充足的资源和接触全球顶尖人才的机会，将自己的经验付诸实践——致力于将 a16z 打造成一台更高效的「优先连接」机器（注：指通过资源倾斜吸引优质资源的正向循环机制），并让风投业务具备网络效应。

我意识到自己此刻的语气或许有些过于热情，而且 a16z 过去也曾尝试通过「Future」等项目主导行业叙事，可惜这些项目最终不了了之。但需要明确两点：1）从上述经济逻辑来看，a16z 本就应该进行 100 次像「Future」这样的尝试；2）这个平台团队是我最熟悉的团队——毕竟我本身也从事相关工作，我甚至从未想过能挖到这些人才。如果其他团队也能达到这样的水准，我会更加确信：a16z 确实在打造一台具备复利优势的机器，而这种优势是单个企业难以独立构建的。

每一笔用于讲述公司自身及被投企业故事的资金，其价值都会辐射到多个维度，最终分摊到每个维度的成本几乎可以忽略不计。而且，无论 a16z 投入多少资金，只要这些投入能帮助他们多抓住一家像 Databricks、Coinbase、Applied Intuition、Deel、Cursor 这样的优质企业（或其他你认可的 a16z 被投企业），所有投入就都物有所值。

这正是 a16z 在所有业务中遵循的经济逻辑。这套逻辑与该公司投资初创企业的逻辑如出一辙——「你最多只会损失投入的那笔资金，但潜在收益却几乎无限」——如今已应用到公司的每一项决策中。

对 a16z 而言，打造一套多数被投企业都需要（但并非这些企业核心业务）的顶尖体系，远比让单个企业独立构建更具合理性——至少在企业发展到足够大的规模之前是如此。

人才招聘

从实际反馈来看，我采访过的每位创始人都提到，a16z 在两个领域的支持尤为关键：人才招聘与销售。

自成立之初，人才招聘就是 a16z 核心服务的一部分。当时，Marc 和 Ben 从 Opsware 公司挖来了 Shannon Callahan；随后，香农说服本聘请 Jeff Stump 担任人才负责人，两人共同打造了一支早期风投领域堪称「无价」的人才团队。

「无论是规模还是质量，都完全不在一个量级。」Ali 在对比 a16z 与其他风投的人才团队时表示，「其他机构可能只是『顺便帮个忙』——比如雇几个人帮你做招聘辅助；而 a16z 拥有一个专业的招聘部门，他们的核心职责就是完成招聘目标，考核指标也聚焦于成功争取候选人、为你筛选顶尖人才库。」

不同发展阶段的创始人都告诉我，这支人才团队能从企业初创一直提供支持到成熟阶段。

Cursor 联合创始人兼总裁 Oskar Shulz 在邮件中提到：「a16z 的规模使其能在多个职能领域提供帮助」，其中最关键的包括「工程 / 研究岗位招聘、高管招聘。其他规模较小的机构根本没有资源为我们提供全面的人才库全景分析。」

这里的「资源」也包括普通合伙人（GP）。在近期 a16z 人工智能基础设施团队 GP Martin Casado 与 Cursor 首席执行官 Michael Truell 的对话中，两人提到马丁会利用夜晚和周末时间为 Cursor 招募人才。「让你的董事会成员多参与沟通，直到他们『举手投降』为止。」特鲁尔开玩笑说，「要充分利用他们的时间。」

估值 150 亿美元的 Applied Intuition 创始人兼首席执行官 Qasar Younis 表示：「我们的许多早期员工，包括公司总裁，都来自 a16z 的推荐。财务部门的二号负责人也来自 a16z。甚至有多位 a16z 的员工曾加入 Applied Intuition，比如 Matthew Colford——他曾是 a16z 政府事务部门的早期成员。」

Deel 联合创始人兼首席执行官 Alex Bouaziz 则提到，随着公司规模扩大、在 a16z 被投组合中的权重提升，他们能获得的资源支持也越来越多：

「从我们与 a16z 开始合作起，Shannon Barbour（高管人才合伙人）就像是我们招聘团队的一员。我们与她和 Jeff Stump 在高管招聘方面密切协作——比如在招聘首席财务官（CFO）时，Ben 亲自面试了所有候选人，这太令人惊喜了。我们看中的那位 CFO（Joe Kauffman）能力出众、要求也高，Ben 和 Anish 帮我成功说服了他。阿尼什会给他发信息，本也会给他发信息。」

如今，Deel 的年度经常性收入（ARR）已突破 10 亿美元，董事会也在为上市做准备。「a16z 帮我们招募了三位独立董事中的两位——Francis deSouza（谷歌云首席运营官、迪士尼董事会成员）和 Todd Ford（前 Coupa 首席财务官、HashiCorp 董事会成员）。他们负责人才挖掘、深度尽职调查、背景核查和引荐，投入大量时间成为我们真正的战略合作伙伴。」

销售支持

无论在企业发展的早期还是后期阶段，a16z 在销售方面的支持都同样重要，既包括直接支持，也包括间接赋能。

Astro Mechanica 是 a16z「美国活力」American Dynamism 领域及 Not Boring Capital 的被投企业（我曾在 2024 年 4 月报道过这家公司），其创始人兼首席执行官 Ian Brooke 表示，直接与间接支持对公司拓展国防领域客户至关重要。

「在向政府合作伙伴推介时，没有其他任何一家基金能像 a16z 这样具备公信力和品牌认可度——在国防部（DoD）内部尤其如此。」他如此评价间接支持的价值。而在直接支持方面，「a16z 会确保自己在政府机构内部建立影响力，以便为我们搭建关键对接，比如帮我们联系上美国空军快速能力办公室等机构。」

「与政府合作的核心，在于与合适的人和部门建立关系。」他进一步解释道，「而 a16z 会特意培养这类关系，并主动与我们共享。国防创新单元（DIU）的一位高管曾明确告诉我：『我们非常重视 a16z 的推荐，会主动问他们「我们应该接触哪些企业？」』」

Qasar 的公司主要面向汽车制造商销售产品，如今也逐渐拓展到国防及其他「美国活力」相关行业。他认为 a16z 帮助公司成功打入了国防领域：「我们的第一个国防客户，就是通过他们的高管业务中心（EBC）相关活动对接上的。」无论在哪个行业，Applied Intuition 都能获得精准引荐。「只要是我想接触的人，Marc 都能帮我联系上。」Qasar 说，「无论是国防、汽车、建筑还是采矿领域，他都能搭建起对接渠道。」

当然，a16z 在软件销售方面同样能提供支持——这正是该公司的核心优势领域，网络效应和规模优势在这里体现得淋漓尽致。

Cursor 的首席运营官 Jordan Topoleski 表示，a16z 在 A 轮融资时就对 Cursor 进行了投资，其销售支持具体体现在：「合作第一年，平台团队就为我们引荐了近 200 位关键目标客户的首席技术官（CTO）。他们会与我们召开每日站会，深夜到我们办公室协助工作，还专门安排团队为我们组织战略会议。在我们拓展金融服务领域业务时，他们曾在一周内于自己的办公室为我们安排了 34 场与高管层的会面。他们就像我们销售与市场（GTM）团队的延伸。」

再以 Databricks 为例，该公司早期 50% 的销售额都归功于 EBC 的支持；而与微软的转型性合作，更是特别离不开 Ben 的推动。

Deel 的 Alex 也提到，公司成立初期很难打入企业级市场，但现在正通过 a16z 的企业市场平台和 GTM 团队获取大型客户并促成合作。如今，企业级客户贡献的收入已占公司总营收的 10%-15%。

Alex 和 Flock Safety 的 Garrett 都表示，在企业发展早期，a16z 确实采用「不干预，需则上」的模式；但随着公司规模扩大，a16z 的平台团队会嵌入到企业的对应部门中——这种方式既能为创始人留出自主运营空间，又能切实为业务发展提供支持。

「对我来说，很多时候很难明确告诉投资者我需要哪些帮助。」Alex 说，「但当有专门的平台人员嵌入团队——比如招聘和 GTM 团队与我们内部对应团队对齐目标时，效果会比我主动提出具体需求好得多。」

Garrett 用「风投杠铃模式」来形容 a16z 的支持体系：

「有些风投机构，你选择的是某个 GP（普通合伙人），机构本身反而次要。但我认为 a16z 恰恰相反——你选择的是机构，而非单个 GP。虽然从技术上讲，DU（某 GP）是我们的董事会成员，但我会与 Ben、David George（负责成长型投资）、Alex Immerman（同样隶属于成长团队）、Erik Torenberg（负责传播 / 品牌）、Stump（负责高管招聘）等人沟通——我还可以继续列举，但我想你已经明白我的意思了。

而且这还只是我个人的对接情况，我们管理团队的每位成员，在 a16z 都有对应职能的专属联系人。这种支持力度非常关键。」

深入参与头部被投企业的运营细节，意味着 a16z 能以各种有形且可量化的方式，从大小层面助力企业成长。

但更重要的是，这也意味着 a16z 足够了解这些企业，能在关键时刻既给予「信念支持」，又提供「资金支持」。

信念支持

Qasar Younis 与 a16z 的合作体验非常好。Marc 作为董事会成员直接参与公司事务——这种情况并不常见；而且无论何时需要支持，Marc 和整个 a16z 团队都会伸出援手，为他开放人脉资源。

「但，」他边敲木头求好运边承认，「我们还没有遇到过真正的危机。我认为，投资者在危机中的反应，才是检验其价值的真正试金石。」

从这个角度来看，Flock Safety 的 Garrett 和 Deel 的 Alex 对 a16z 的评价极具说服力。前文提到，新媒体团队曾在 Flock Safety 面临公关危机时嵌入支持；而 Alex 也坦言，Deel 去年也遭遇过类似的公关挑战。

「作为一家机构，」Alex 告诉我，「每当出现负面媒体报道时，他们都会坚定地与我们站在一起。」

我对此记忆犹新。当时 Rippling 指控 Deel 从事间谍活动，几乎在消息曝光后立即，我就看到 Ben 和 Anish 在推特上公开支持 Deel——我当时就觉得，这种举动非常「大胆」。

Alex 说：「他们表示『我们了解你的为人、你的工作方式、你的背景和你的道德准则，我们会支持你』。他们不仅公开表态，而且反应迅速。在私下沟通中，他们还会提醒其他人『伙计们，你们是了解 Alex 的』。当本这样的人掌握所有细节，并且在过去两三年里一直关注着你的具体情况时，这种支持的分量是无与伦比的。」

「其他投资者也提供了支持，」他补充道，「但 a16z 的支持明显更胜一筹。他们会主动想办法，帮我梳理应对思路，找来最专业的人提供帮助，甚至亲自动手解决问题。在那段混乱时期，我找不到比他们更靠谱的合作伙伴了。」

如果不能为被投企业「挺身而出」，那么所谓的「硬核公信力」又有什么意义呢？

后来，Deel 的年度经常性收入（ARR）突破 10 亿美元；随后又从新投资方 Ribbit Capital 那里筹集了 3 亿美元资金——Ribbit Capital 想必经过了充分尽职调查，最终得出了与 a16z 一致的结论。此次融资后，Deel 的投后估值达到 173 亿美元，比 2025 年 2 月（危机前）D 轮融资时的估值高出 50 亿美元。当然，a16z 参与了此次融资，正如它参与了每一轮融资一样，包括二级交易。

「他们是极具忠诚度的投资者，」Alex 表示，「每当出现二手股权交易或其他投资者减持时，a16z 都会尽可能多地收购股票。他们买下了市场上所有流通的 Deel 股份，因为他们深度参与公司运营，对我们足够了解。而市场上其他投资者对我们并不熟悉——毕竟 Deel 此前从未公开融资。」

此外，Deel 曾有一次需要资金收购另一家公司。「我们的 C 轮融资严格来说不算常规融资，」Alex 回忆道，「当时我想收购一家企业，急需资金，于是和几位投资者沟通。但没有哪家机构能像 a16z 这样——你只需跟他们说『这笔收购将改变行业格局』，他们就能迅速行动，为你注入 1 亿美元用于收购。」

Alex 透露，得益于这种持续支持，如今 a16z 通过旗下多只基金合计持有 Deel「超过 20%」的股份。这一持股比例，是 a16z 凭借坚定信念与具体策略支持赢得的成果。

这恰恰印证了其模式的有效性：深度了解被投企业、紧密开展合作，从而比其他任何机构都更懂这些公司；在他人犹豫时果断全情投入，同时助力企业实现远超独立发展的规模。

与创始人交流后不难发现，与 a16z 合作对他们的业务产生了直接且实质性的影响。不过，和 a16z 在政策领域的布局类似，其影响力既包括直接作用，也涵盖间接赋能——即便非 a16z 投资组合内的创始人，也能从它为行业带来的变革中受益。

这意味着，a16z 助力旗下企业及更广泛领域科技新创公司的另一方式，是倒逼其他基金将管理费投入到「帮助初创企业成功」的事务中。

「a16z 早年倡导的许多理念，如今已成为风投行业的主流观点，」Applied Intuition 的 Qasar 向我表示，「比如『以创始人为核心』、『配备技术背景普通合伙人（GP）』、『搭建平台团队』。回想过去，Benchmark、Founders Fund、KP、红杉资本（Sequoia）、Khosla 等机构，都以『投后隐身』为荣——他们甚至会明确表示『你可能再也不会和我们联系』，并将这种模式视为优势而非缺陷。但现在情况完全逆转了：创始人会主动问『你还能为我提供什么？毕竟我在哪都能拿到钱。』」

「这就是 a16z 留下的行业印记。」

正如我在 2024 年初《风险投资与免费午餐》一文中所写，我认为管理费是「全球最有趣的资本类别之一」[11]，而 a16z 手握巨额管理费。这也成为外界对其主要的批评点之一——有人认为，a16z 之所以总想募集更多资金，是因为每一分钱每年都能为其带来管理费收入，无论投资业绩如何。

但更值得关注的视角或许是：a16z 之所以渴望募集巨额资金，正是为了投入大量资源打造「助力企业成功」的体系——这类投入几乎没有其他资本有动力去做，却能切实帮助旗下企业及新兴科技赢得竞争。

最初，与 a16z 加密货币领域团队的合作让我意识到这一点；而在撰写本文的过程中，我更加明确：没有任何一家机构能像 a16z 这样，长期、持续、积极且成功地将管理费用于有益的方向。

「在我看来，」David Haber 表示，「a16z 早期的结构性优势之一，是 Marc 和 Ben 早已实现财务自由，无需依赖薪水生活。因此，他们能着眼长期，将管理费投入到平台建设中，打造可复利增长的竞争优势。我们至今仍在坚持这种取舍：不像许多基金那样给员工支付高额薪资与奖金，而是选择投资于公司本身，通过时间积累让优势不断复利 [12]。」

你可以投入 10 亿美元 LP（有限合伙人）资金，打造一套助力所有被投科技企业成功的体系；仅靠 Databricks 一家公司，这笔投入就能获得数倍回报；而后续每一家如 Coinbase、Applied Intuition、Deel、Cursor（或其他你能想到的 a16z 被投企业）的成功，都会让这套体系持续产生回报。

正因如此，如今所有大型风投机构都在尝试打造类似体系。这意味着，创始人能获得数十亿美元资金支持，以及数百名精明且人脉广泛的专业人士为其效力——助力他们取代僵化的行业巨头、减少资源浪费、应对生存危机、缩小全球距离、保障安全，实现科技本该为未来达成的一切目标。

而这，正是 a16z 模式的核心意义所在。

未来企业的未来

如今 a16z 员工已超 600 人，新成员加入频率很高。任何人加入时，都必须签署公司的《文化文档》。

尽管公司所有人都会阅读这份文档，但 Katherine Boyle 认为，「我们并未给予它应有的重视。」

「文档中有一句话，」她说，「第三条：我们相信未来，并愿以公司为赌注为之押注。」凯瑟琳格外认同这句话。在她看来：

「硅谷的所有人都误解了这句话的含义。它意味着我们绝不会做看空未来的事。这就是为什么有时相较于其他会看空的机构，我们看起来像『傻子』。但我们的文化文档明确规定，任何人都不能押注未来会失败。

我其实觉得这句话应该排在第一条。没有任何其他机构能做出这样的承诺。其他机构会发备忘录说『宏观危机即将来临』，但『相信未来并以公司为赌注押注』，正是 Marc 和 Ben 创立这家公司的初衷。

Marc 和 Ben 不怕看起来『傻』，但如果有人在任何领域押注未来会失败，一定会被解雇。」

对未来全身心、无保留的相信，往好里说是天真得可爱，往坏里说可能像空话。

几年前我深入了解 a16z 之前，也认为这种说法至少有一部分是空话。他们不就是「捕象者」（指专注投资潜在独角兽企业的投资者）吗？无非是想赢而已。用「未来」包装自己，和用「美国国旗」包装自己没什么区别。

从外部看，a16z 似乎在试图打造全球最大的金融机构之一。这种印象部分源于事实——其管理的监管资产规模已超 900 亿美元，对我而言这无疑是一笔巨款。

当我们将 a16z 的基金规模与阿波罗（Apollo）、黑石（Blackstone）等大型金融机构对比时，David Haber 指出，a16z 规模仍相对较小——黑石管理着 1 万亿美元资产，阿波罗也即将达到这一规模。

在复利优势、规模效应、激励机制、内部运营，以及如何运营全球金融机构等方面，a16z 有很多可以向这些巨头学习的地方。表面上看，这些机构如今的形态与 a16z 希望成为的样子存在相似之处。

但我认为，两者存在本质区别。

阿波罗和黑石其实并不「相信」任何事物——它们是以创造财务回报为目标的金融机构。这本身毫无问题：经济需要它们提供的服务，而它们在这方面做得极其出色。

但 a16z 是「有信仰」的。它正在打造一家通过科技创造美好未来的公司，金融只是实现这一目标的手段。它像所有正规科技企业一样，在成长过程中不断复利、持续优化。它有能力调动越来越多的资源与影响力，为自己坚信的未来努力——即便目前尚不清楚未来的具体模样。

而描绘未来细节，是创业者的职责。他们提供具体方向，a16z 提供信念支撑。

在通话即将结束时，我问 Ali：与 a16z 合作十多年，他认为外界对这家公司最大的误解是什么？他几乎没有犹豫。

「Ben 和 Marc 是真正的信仰者，」他说，「如果读他们的博客还看不出来，那我可以说，他们对科技的信仰甚至到了『偏执』的程度。他们真心相信科技能彻底改变世界，而且在参与的每一家初创企业中，他们都以这种视角看待未来——看到这些企业能达到的最大潜力。」

回顾 a16z 的发展历程，本质上是一部「众人质疑史」：所有人都认为 Marc 和 Ben 在用「愚蠢的方式」做风投；等待约十年后，看到结果才意识到他们是对的；随后纷纷效仿，却错失了 a16z 在竞争对手「质疑的十年」里积累的所有复利优势。

而这样的循环，不断重复。

当初基金规模只有 3 亿美元甚至 10 亿美元时，这种模式能成功不奇怪，但规模这么大肯定不行。

在社交网络早期能成功不奇怪，但在加密货币、『美国活力』American Dynamism 或人工智能领域肯定不行。

然而，至少到目前为止，在绝大多数情况下，a16z 的模式都成功了。

当 a16z 选择相信某件事时，它的信念比任何人都更坚定、更持久。它拥有保持耐心的资源，也清楚这种坚定不移的投入终会获得回报——这一点，它同样有足够的资源去验证。

无论你认为他们这次的判断是否正确，无论你是否认同他们的理念，无论你是否喜欢他们的行事方式，Marc、Ben 以及他们在 a16z 打造的团队，都真心相信自己是在为未来而努力，而在这个过程中，也是在为我们所有人而努力。

尽管听起来有些反常，但在我见过的所有风投模式里，他们的做法堪称「谦逊」的典范：如果一群极其聪明的人都对某件事充满热情，那这件事大概率值得投入热情。跟着他们的方向走，甚至在其他人还没意识到「这里有机会」之前，就募集一整只基金去追随他们。

你可以不认同这种模式，甚至应该提出质疑！风投本就没有唯一正确的路径，但你必须有自己坚信的东西。

不过，你或许不该在不理解 a16z 所参与的「游戏规则」、不明白它所下的「赌注」的情况下，就对它妄下判断。

a16z 的核心赌注之一是：科技将在经济中占据越来越大的比重，而当这一趋势发生时，新兴企业的规模将是它们所取代的传统企业的 10 倍、甚至 100 倍。这是一个基础性判断，任何有胆量的风投基金都能做出这样的预测。

但 a16z 的另一个赌注更具独特性：它相信自己能通过政策推动、平台搭建和资源整合，让这样的未来更早到来，让未来的形态更宏大、更完善；同时在这个过程中，帮助旗下被投企业赢得竞争。根据我与 a16z 创始人的交流，这个赌注如今似乎已开始兑现——而且这是一个收益与风险极度不对称的赌注：每一次成功，都能为公司积累更多能力；整个体系如同滚雪球般，实现复利式成长。

在我看来，结合前两个赌注，a16z 下的最有意思的一个赌注，恰恰是最「显而易见」的——只要换个角度看就能明白：

风投公司也可以像世界上几乎所有其他类型的公司一样，随着规模扩大而变得更优秀。

如果这个判断是对的（我认为它是对的），那么 a16z 最辉煌的岁月还在前方。

这无疑是件好事，我欣赏这群人。

但 a16z 的「产品」真正神奇的地方在于：随着规模扩大，它确实在不断优化——当它积累了更多资源、技能、人脉和影响力时，每一家与它合作的新兴科技公司，甚至许多未与它合作的公司，都能借助它的规模实现成长。

如果 a16z 成功了，世界将呈现这样的图景：新兴科技公司能与行业巨头站在更平等的起跑线上竞争，最终让「最好的产品获胜」。

如果 a16z 成功了，世界将呈现这样的图景：从能源到人工智能，从加密货币到自动驾驶汽车——科技栈的每一个层面，新兴技术都能更快、更深刻地融入经济，产生更大影响。

如果你和我一样相信「新兴技术能为人类提供让世界变得更好的工具」，那么 a16z 成功的世界，将是一个更早到来的、更富足的世界。

a16z 在为未来而努力。如果它的判断是完全正确的，那么我们所有人最美好的岁月，也都还在前方。

附录：与业绩相关的重要披露声明

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除非另有说明，所有数据均截至 2025 年 9 月 30 日。本文件包含的所有业绩数据、估值及基金摘要均未经审计，可能发生变动。过往业绩不代表未来结果，无法保证 ACM 未来管理的任何基金或投资将取得类似业绩。此外，由于市场环境、投资策略及其他因素存在重大差异，ACM 未来基金的业绩与现有基金业绩不具备可比性。任何个人投资者或基金均未取得本文所示的投资业绩。

本文提供的毛业绩及净业绩数据，不代表也不应替代 ACM 管理的各基金的实际业绩。部分基金的业绩数据反映了仓储信贷、资金催缴或类似信贷额度的使用情况；若从信贷额度启用时而非初始注资时计算，业绩数据将有所不同，且可能更低。业绩数据包含本文所述「主基金」及所有「聚合基金」（即汇集多个独立投资者资金、主要用于投资主基金的载体，包括不收取管理费或业绩分成的基金）的业绩；若剔除这些聚合基金，业绩数据将更低。基金业绩不包含 ACM 生物与健康策略基金、文化领导力基金、单一投资者载体，或特殊目的 / 单一投资载体（SPV）的业绩，除非特别注明。

业绩数据包含再投资资金；若剔除再投资部分，业绩数据将有所不同。业绩数据反映了普通合伙人（GP）自愿豁免的费用；若剔除该等费用豁免，业绩数据将更低。本文所述的投资及被投企业，不代表 ACM 管理的所有基金投资组合，无法保证所述投资将实现盈利，也无法保证未来投资将具有类似特征或取得类似结果。业绩数据未包含 ACM 管理的所有投资基金。如需查看 ACM 管理的所有投资项目列表，请访问 a16z.com/portfolio。

毛 / 净投入资本总价值倍数（TVPI）：指（1）向基金所有有限合伙人（LP）支付的累计分配金额，与（2）期末所有有限合伙人资本账户公允价值之和，相对于该基金所有有限合伙人累计出资额的倍数。净 TVPI 已扣除管理费、基金费用及业绩分成的影响。

净投入资本分配倍数（DPI）：指 ACM 基金向有限合伙人支付的累计分配金额，相对于该基金所有有限合伙人累计出资额的倍数。

基金层面毛业绩指标：包含基金持有的现金、其他资产及负债。毛回报已加回管理费、业绩分成及基金费用。

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